学学补丁营销法则  在激烈的市场竞争中，许多企业往往追求对大市场的占领，而忽略了对市场缝隙的捕捉。但是，一些知名企业觅缝抢机的做法却很值得借鉴。他们坚信，再大的市场都有可能存在缝隙，此时正是查缺补漏的绝好时期，这种做法好似给布匹上的窟窿打补丁，最终化腐朽为神奇。 

美国惠普电脑公司绝少在市场上第一个推出新产品，而是等别的公司新产品露面后，派出大批技术人员深入用户家庭做服务性的拜访，虚心向用户探询新产品的优缺点、用户的建议，然后再依据用户的这些意见和建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。由于他们在借鉴其他公司优点的同时克服了其中的缺点，因此产品深受用户喜爱。 

无独有偶，著名的IBM公司也是利用这一招战胜了对手苹果公司。在美国电脑市场上，苹果公司是首家开发家用电脑的，而电脑巨人IBM 当时认为家用电脑的市场未必乐观，对此漠然置之。后来，苹果家用电脑一炮打响，显示出巨大的市场潜力。IBM这才如梦初醒，奋起直追。它经过研究，发现了苹果电脑的短处，即苹果电脑采用的是“封闭式 ”结构，虽然不易被别人抄袭，但却不能“兼容”，使软件和附件的选择性甚差。于是，IBM对着苹果公司短处大举进攻，采取“开放式” 结构，从而使其软件供应商发展新产品的领域大为拓宽。这一策略的最为成功之处，是把IBM体系建立成电脑的“行业标准”，从而为其带来了巨大的经济效益。这两个事例说明，市场上现有产品的缺陷，也是潜在的市场和商机。 

在激烈的市场竞争中，一些大企业往往着眼大产品、高利润，追求“规模经济效益”，对小批量、多品种产品往往不愿顾及或难以涉足，这给中小企业留下了一些产品和市场的缝隙。中小企业要善于抓住大企业不屑或不愿做的产品，发挥自身优势，满足市场需求，伺机发展壮大。二十世纪五六十年代，美国市场上的电视机是清一色的国产货，而日本的电视机业则刚刚起步，其技术都是从美国引进的。日本索尼公司经过周密的市场调查，发现可乘之隙：美国电视机生产厂家只生产摆放在客厅里的大型电视机。对小型电视机则嫌其利润小，而不屑一顾。索尼公司抓住这个缺口，组织生产30.5厘米以下的小型电视机，用美国销售商的销售渠道和牌号进行突破。此举成功后，又生产47厘米电视机，并打出自己的品牌。到1972年索尼公司就向美国49厘米的彩色电视机市场发起总攻，几经较量，美国企业节节败退，最后不得不求助于非竞争性武器--贸易保护来进行抵制。 

随着时代的不断发展，人们经常会产生许多新的消费需求，这实际就是一种市场空隙。如果企业能够组织力量认真研究及时捕捉这种新的需求，进行技术创新，那么就会创造一块新的市场。这种创新既可以是独创一种新的产品，也可以是在借鉴吸收原有产品基础上加以改进的，但只要适合市场需求，都能够做出一块新的蛋糕。日本夏普正是依靠研究捕捉人们新的消费需求，开发了许多新产品。比如，它敏锐地发现日本社会越来越情报化，人们每天必须接收许多新资讯，他们立刻感到这是一个庞大的市场空间。于是组织技术人员研究开发了电子系统笔记本，将日历、记事簿、时间表、计算器、电话簿功能结合为一体，除了随时可以输入、消除、添加资料外，还具有“排列机能”和“隐秘功能”，既方便使用，又能照顾到保密性。因此一上市，就大受欢迎，成了日本白领阶层必备的工具之一。海尔集团也是善于发现和捕捉新需求的高手，他们在市场调研中发现，夏季是洗衣机销售的淡季，原因在于夏季人们衣服换得勤，洗得勤，需要有小型的洗衣机。而生产厂家大都看好全自动大容量的洗衣机，一时间，市场上大而全（全自动、各种功能齐全）、高价位的产品不断问世。海尔看准这一市场需求和空当，设计开发出一种结构特别紧凑、外观精致、低价位的“小小神童”洗衣机，给消费者带来两大实惠：省时间，省水电。所以一炮打响，成为洗衣机市场上少见的抢手货，在不长的时间里，销售量已经突破150万台，而且独占了小型洗衣机市场。 

综上所述，企业营销的目的并不是一味地去满足或刺激消费者的购买欲望，更重要的是通过营销调研，发掘市场的空隙和消费者的新需求，从而帮助企业找到合适的定位，这就是市场定位中补丁法则的真正内涵。（鲁开垠　章淑华）